Цель СТО. Бизнес – новелла.
Слесарь Георгий деловито нес комплект амортизаторов к подъемнику. Максим как раз зашел в ремзону, и подумал: странно, я же их не выписывал.
- Слушай, Георгий, сказал Максим, а почему в заказ наряде стоит только замена тормозных колодок?
- О, Макс, привет. Клиент амортизаторы сам привёз. Я их только до машины донесу, и скажу мастеру. Ты иди, мы тут сами разберемся.
Максим с детства любил автомобили, вместе с отцом в гараже ремонтировал семейную Тойоту. Получил отличное профильное образование в политехе. И вот, полгода назад поступил на должность менеджера отдела запчастей СТО. Собственники сказали: сервис должен зарабатывать не только на ремонте, но и на запчастях. Действуй! И, он начал действовать.
Сначала, Максим прекратил закупки в соседних магазинах и наладил поставки от дистрибьюторов. Потом, закупил расходники на склад СТО. Клиенты стали обслуживаться быстрее, сервис – получил дополнительную прибыль, а работники – стали меньше простаивать в ожидании запчастей. Вроде, все должны быть довольны. И вот..., этот Георгий с амортизаторами.
То, что слесари имеют «левак», руководству СТО, было известно. С этим даже пытались бороться. В автоцентре установили систему видеонаблюдения и запретили клиентам заходить в ремзону без сопровождения мастера. Но, посты автосервиса и приёмка располагались в разных зданиях. Закрыть периметр было не реально. В процессе ремонта регулярно выявлялись допработы, которые необходимо было согласовывать. А мастер всегда был нарасхват. Из-за вынужденных простоев возникали конфликты с клиентами и исполнителями. Поэтому, руководство закрывало глаза на нарушение инструкции. И клиенты всё равно общались со слесарями напрямую.
На очередном совещании Максим предложил: давайте, решать проблему через KPI. Будем считать эффективность сотрудников, прибыль на пост и виды работ. Выявим злоупотребления, отладим процессы.
Бывалый начальник малярного цеха Василий Петрович ехидно хмыкнул. Другие тоже отнесли к идее Максима прохладно: «Ты запчастями занимаешься, вот и занимайся. Нам и без твоих теорий забот хватает». Даже его товарищ, мастер-приёмщик Андрей Шестов, сказал: «Макс, KPI работают, когда есть непрерывный поток и стандартные работы. Как в Макдоналдс. А у нас, то клиенты вовремя не приезжают, то наоборот, наплыв. То поставщик запчасти не привёз, то электрик заболел».
Но, генеральный директор неожиданно поддержал Максима: «А что, давайте, попробуем. В любом случае, статистика и свежий взгляд на бизнес нам не помешают».
Для учёта в автоцентре использовалась популярная конфигурация 1С. Мастер - приёмщик по телефону согласовывал с клиентом работы, и записывал ремонт в календарь. Когда клиент приезжал, приёмщик осматривал автомобиль с исполнителями, и согласовывал с клиентом предварительную стоимость. По завершении ремонта, исполнитель передавал бухгалтеру список работ и запчастей, бухгалтер вносил эти данные в программу, а приёмщик подписывал акт с клиентом и выдавал автомобиль. Поскольку бухгалтер часто была занята другой работой, акт выписывался просто от руки, а данные регулярно вносились в программу с опозданием.
Максим, как учили, предложил начать с оцифровки операций. Давайте, будем детализировать работы еще до начала ремонта, а исполнители на специальном бланке будут отмечать время начала и время окончания работ. Как и стоило ожидать, коллеги встретили идею прохладно. Зачем вся эта бюрократия? Зачем заставлять ждать? Но, генеральный сказал: «Я тут недавно прочитал отличную книгу «ДАО TOYOTA» называется. И почерпнул интересную мысль: если ты не измеряешь процесс, ты не можешь управлять им. Конечно, сначала возникнут нестыковки, и процессы замедлятся. Но, в перспективе, это всё равно приведет к повышению лояльности клиентов». Максиму согласовали бюджет на доработку 1С, а слесарей обязали фиксировать время выполнения ремонта.
Максим работал над проектом с воодушевлением. Он строил таблицы и графики, искал нормативы в Интернет, к каждому совещанию готовил красочные презентации. Например, он выяснил, что слесарка при меньшем обороте приносит прибыли больше, чем малярный цех – лидер по выручке. Просто, слесарка работала по стандартному прайсу с прозрачной себестоимостью. А рецепт сметы кузовного ремонта хранился в строгом секрете. Кроме того, после покраски всегда оставались материалы, которые бухгалтерия сначала ставила на баланс, а потом, списывала на общие расходы. Эта информация вызвала открытое неудовольствие Василия Петровича. Но Максима, вдруг, поддержали другие мастера, которые давно точили зуб на бывалого начальника малярного цеха. Василию Петровичу пришлось внести основные операции в программу, и использовать их при составлении смет.
Чтобы оптимизировать взаимодействие внутри компании, Максим нарисовал общую карту процессов, распечатал её в большом формате, и вывесил в каждом отделе. Теперь, когда в автоцентр принимали нового сотрудника, его подводили к карте и показывали. Смотри, ты отвечаешь за этот участок работ, на этом этапе ты взаимодействуешь с таким-то сотрудником, а в этой ситуации ты должен передать документ в такой - то отдел. На этот раз коллеги поддержали Максима абсолютно искренне. Действительно, классная штука - эта твоя процессная карта. Не надо читать кучу инструкций, просто и наглядно. В общем, проект KPI развивался и уже приносил первые плоды.
В пятницу Максим и Андрей Шестов, мастер - приёмщик, решили выпить чаю. Максим рассказал о новой идее. Как считаешь, если добавить в мотивацию слесарей коэффициент выполнения стандартов, на сколько поднимется эффективность? Товарищ устало посмотрел на Максима и вдруг сказал: «Макс, а ты действительно во всё это веришь?». Во что «это», не понял Максим. Ну, в эти твои KPI, сказал Андрей. Максим аж подпрыгнул. Как это, в мои? Ты же сам на последнем совещании сказал, что оцениваешь результаты проекта положительно. Понимаешь, Макс, ответил Андрей, когда гендиректор тебя поддержал, я подумал, зачем мешать карьере хорошего парня? Но для меня ваши игры принесли одни проблемы. Вместо того, чтобы ставить задачи и контролировать выполнение, я занимаюсь твоими липовыми бумажками. Время слесари записывают «от балды». В процессе ремонта у них на это просто нет времени. Извини за каламбур. Максим понял, что-то пошло не так.
Через несколько дней родители Максима отмечали годовщину свадьбы. За столом Максим сидел рядом с маминой подругой. Елена Владимировна была директором крупного предприятия, которое поставляло продукцию на экспорт и успешно конкурировало с мировыми брендами.
«Что ты тих, как день ненастный?», с улыбкой спросила Елена Владимировна, заметив настроение Максима. Да…, ничего особенного, на работе проблемы, ответил он. Знаешь, дорогой мой, проблем нет у того, кто ничего не делает. А что, собственно, случилось? Максим рассказал. Елена Владимировна внимательно выслушала его и спросила: а почему ты, начал оптимизацию именно со слесарей? Максим удивился. Как же, именно от них зависит качество наших услуг, и то, сколько зарабатывает автосервис.
На заднем плане по телевизору показывали фильм «Бен-Гур» Тимура Бекмамбетова. Шел драматический эпизод, когда главный герой попал гребцом на галеры. Надсмотрщик отбивал такт на огромном барабане.
Как ты думаешь, спросила Елена Владимировна, от чего зависит скорость всей эскадры? Скорость эскадры зависит от скорости самого медленного корабля, ответил Максим, это даже ребенок знает. Елена Владимировна кивнула. А ты знаком с теорией ограничений Голдратта? Максим пожал плечами. Что за теория?
Голдратт разработал метод, который теперь повсеместно применяется для оптимизации производства. Суть метода заключается в том, что в любой системе есть ключевое ограничение, или «бутылочное горлышко». Необходимо найти это ограничение, и через него управлять эффективностью системы в целом. Максим уточнил: проще, это главный станок на конвейере?
Да, верно. В том смысле, что без него, всё производство стоит. Ты начал оптимизацию со слесарей. Но, возможно, - не они ключевое ограничение вашей производственной системы? Максим задумался. А как же тогда найти это ограничение? Очень просто, ответила Елена Владимировна. Если процесс не отлажен, перед ограничением всегда скапливаются материалы. А после него, возникают простои.
Хорошо, допустим, нашел я это ограничение, сказал Максим. А дальше то, что мне делать? Как на галерах в барабан долбить, съязвил Максим?
Елена Владимировна, вдруг, посерьезнела. Да, Максим, как на галерах. Сотрудники хотят работать меше, а получать - больше. Это – биология. Цель менеджера – организовать хаос. Лишнее –отбрось. Найди ограничение автосервиса, и заставь его работать. Используй принцип «буфер – барабан – веревка»:
· Буфер. Перед ограничением должен быть запас материалов. Качественных материалов.
· Барабан. Ритм производству задает ключевое ограничение. Его простой равносилен катастрофе.
· Веревка – производство должно работать как единое целое. Материалы должны подаваться, с учетом производительности и страховых запасов системы.
Круто, сказал Максим. Дерзай, улыбнулась Елена Владимировна.
Продолжение следует.
Опубликовано в журнале "Автокомпоненты" - июль 2018
Автор
Дмитрий Сарумян.
Вам нужны уникальные материалы
по управлению СТО и магазином запчастей?
Мы поделимся с вами нашим опытом по автоматизации и продвижению в автобизнесе!
Это бесплатно! Просто, заполните эту маленькую форму
